踏出体制的臭鼬工厂：探讨如何影响科技产业管理革新

臭鼬工厂的创新管理方法，几十年来深刻影响了整个世界科技产业的管理创新。2018年11月11日，珠海航展闭幕式。上午10时55分左右，由4架歼20战机组成的编队低空飞过现场，为中国空军69岁生日献上一份厚礼。歼20。

臭鼬工厂的创新管理方法，几十年来深刻影响了整个世界科技产业的管理创新。

2018年11月11日，珠海航展闭幕式。

上午10时55分左右，由4架歼20战机组成的编队低空飞过现场，为中国空军69岁生日献上一份厚礼。在表演过程中，歼20打开弹匣，揭开了神秘的雷电-15导弹。这是歼20首次公开展示打开内置弹仓，亮相一款新型导弹。5天前，装备首台矢量发动机的歼-10B飞机在航展现场展示了超级机动，完成了落叶、眼镜蛇机动等飞行动作，也震惊了世界。

J -10B和J -20是程菲611研究所的杰作。

被军迷昵称为“程”的程飞，近年来风光无限。除了珠海航展的风头，在国际军贸市场上也屡屡斩获大单。还有铁血军迷，连酒都要说。现在，放眼全球，只有程菲的型号和对手——洛克希德马丁公司的臭鼬工厂有资格在未来与程菲竞争。

臭鼬工厂，这个美妙的名字来源于它早期的工作环境。75年历史的臭鼬工厂从最初的23人发展到现在的4.5万人。大多数先进战斗机都是为美国研制的，包括F-80、F-104、 u2、 Sr-71、 F-117 a、F-22和F-35等一系列传奇飞机，被视为五代机的标杆。

臭鼬工厂从那一年诞生起，就有着躁动不安的基因。臭鼬著名的“14条”管理原则不仅改变了航空工业的科研组织，也深刻影响了几十年来整个世界科技工业的创新管理。

1、成立臭鼬

1942年7月18日，德国莱比锡机场能见度良好。上午8点40分，在前三次试飞全部失败后，梅塞史密斯公司的首席试飞员弗里茨温德尔开始了ME-262喷气式飞机的第四次试飞。

温德尔以非凡的勇气，提出了一个惊人的方案：用前刹车迫使高速滑行的飞机低头。这是一种挑战极限的起跳方式。如果失败，会让德国王牌试飞员和秘密研究多年的喷气式飞机梦想破青天，但却是拯救ME-262的唯一措施。加速度，加速度.白线和刹车——ME-262真的被整平了。握着操纵杆的温德尔明显感觉到了杠杆力的增加，只是轻微的拉了一下杠杆，飞机就毫不费力的离开了地面。欢呼声从后面传来。

这次飞行成为让盟军在二战末期脸色苍白的传奇战斗机——ME-262的首次成功试飞，也是人类历史上第一次能够投入实战的喷气式飞机的成功试飞。在此之前，二战整个战场的天空都被活塞战斗机所主宰。

德国ME-262喷气式飞机

ME-262喷气式飞机的成功试飞揭开了世界空战史上新的一页，也极大地震撼了大西洋彼岸的美国人。

那时，争夺制空权已成为战争胜负的关键。从整体技术性能来看，采用喷气发动机和后掠翼的ME-262比二战中任何一种飞机都要先进整整一代。而美国人要想打赢二战，就必须研制出能与我抗衡的飞机——262。

但是这个时候美国人还没有决定要不要喷气式飞机。

美国人一开始比较纠结。首先，提出了XP-38飞机的方案，采用活塞发动机驱动的对转螺旋桨推进设计。然而，当飞行速度成功提高到0.75马赫时，又遇到了压缩性效应的问题。即使我们找到了当时世界气动领域的权威专家冯卡门教授和加州理工学院的米利肯教授，也无法很好地解决这个问题。

在大家一致认为这是一个无法解决的问题后，美国人终于把目光转向了喷气式飞机。一开始并没有走完全自主研发路线。首先，——仿制了早年从英国进口的喷气式飞机，做了一架编号为XP-59A的喷气式试验机。然后又在XP-59A的基础上仿制了几架喷气式飞机，但因为技术原因一次次失败。

1943年5月，美国陆军和各大飞机公司在华盛顿召开了飞机未来发展方向会议。会上，洛克希德公司负责人霍尔希巴德(Hall Hibbard)认为喷气发动机还处于初级阶段，无法与活塞飞机抗衡，并公开表示支持活塞飞机的发展。

然而，在军方和年轻设计师的强烈愿望下，霍尔希巴德(Hall Hibbard)和另一位开明的领导人罗伯特格罗斯(Robert Gross)做出了一项在未来改变世界航空史的通融。凯利约翰逊(Kelly johnson)这位才华横溢、性格古怪的设计师仍然被允许继续他的喷气式飞机研究，前提是凯利约翰逊必须想办法成立工程部门，找到生产人员，自己找到办公场所[2]。

于是，33岁的凯利约翰逊(kelly johnson)，钦点了23名相熟的工程师和80名技术工人，在一家臭气熏天的塑料厂旁边，用马戏团租用的一箱箱闲置发动机和帐篷搭建了一个秘密的临时建筑——，这就是最早的臭鼬工厂。

臭鼬工厂最早的工作室

1943年6月15日，洛克希德公司向美国陆军空中战术服务司令部(ATSC)提交了一份基于L-140喷气式飞机研发项目的设计方案。两天后，洛克希德公司被正式授权按照这一方案设计飞机，飞机编号为XP-80。设计工作必须在180天内完成。

这是臭鼬工厂的第一个订单。航空领域几乎不可能在180天内研发出全新的替代机型。于是，凯利约翰逊和一群早就厌倦了系统中的繁文缛节、想要打破条条框框的年轻设计师们做出了一个破釜沉舟的决定：

减去一切不必要的东西。

为了创造一种全新高效的合作方式，臭鼬工厂发布了10条管理规则。这10条规则被凯利约翰逊进一步完善，直到成为影响管理的著名的“14条规则”。

最终，走出体制的臭鼬工厂仅用143天就完成了XP-80(军方正式编号为F-80)的研制任务，比合同规定的时间提前了37天，创下了飞机研制史上的新纪录。XP-80的发展也让新生的臭鼬工厂在一战中声名鹊起。

2、“成洛马”

二十七年后，千里之外的中国西南。另一个未来影响世界航空业的研究所的诞生，类似于臭鼬工厂。

1970年，文革第四年。为了应对来自北方的威胁，中央政府决定恢复搁置了几年的歼九项目。考虑到地理位置等诸多因素，601所的歼9设计团队离开了沈阳，300多名技术人员、政府官员、工人带着大量的文件和图纸奔赴西南，其中就包括歼10飞机的总设计师宋。他们最初被称为成都空军13航空学校，后来更名为程菲611。

比臭鼬工厂更曲折的是，程飞的第一部作品并不成功。

歼9留给611的只有痛苦、体验和怀念。从歼-9-IV到歼-9 -II，500多种模型、试验件和试验设备进行了12000次高低速风洞试验，258次结构、强度、系统和特殊材料试验，154个计算程序，15000多个小时的计算分析，但最终歼-9宣告下马。早期的611所不得不依靠老歼7的改造来维持存在感。

但从另一个角度来看，没有歼九的十年经验，可能就没有程菲之后的丰硕成果。

程飞的歼10是中国航空史上里程碑式的杰作。自2011年首架原型机试飞以来，歼20已经成为世界上很少能与F-22和其他五代机抗衡的顶级战斗机。从歼10到歼20令人印象深刻的鸭式布局，最初就是脱胎于歼9的创新。

1970年，宋和一批年轻的歼9设计师创新性地提出了鸭式布局方案，以满足空军“双26”指标要求(最大使用马赫数2.6，静升限26公里)。在歼9的设计过程中，611所做了鸭翼主翼的所有匹配方案，这种对鸭翼布局的理解在国际上也是首屈一指的。毫不夸张地说，没有失败的歼9，可能就没有后续的歼10甚至歼20。

珠海航展上的J -10B眼镜蛇机动

说到611成飞所，就不得不提另一个相爱相杀的老哥们，601沈飞所。自从611所从歼9失败的阴影中走出来，枭龙、歼10系列不断问世，从601所拆分出来的611所在自主创新的道路上似乎一直走在老大哥的前面。沈飞一直试图把苏-27系列从歼11、歼15复制到歼16。于是，“成”和“苏霍伊”在军迷圈子里成了戏谑之词。

但客观来说，沈飞也有自己说不出的苦衷。

1989年，中央组织军事代表团访问苏联，期间苏-27给中国空军留下了非常震撼的印象。当时国际局势动荡，我国辽阔的陆海急需更多的远程飞机苏丽珂-27。在这样的背景下，国家只需要沈飞生产更多的歼11，重新设计新的飞机，或者等待当时已经研究了差不多十年的歼10投产列装。空军等不起了。

苏-27战斗机

于是沈飞601所开始仿制苏-27，开始了漫长的从歼11、歼15到歼16的变魔术之路。

两人都是AVIC麾下的双子星，但发展道路却截然不同。程菲611的创新发展类似于臭鼬工厂，有其被迫的因素。沈飞601所的“因循守旧”也是出于历史的无奈。程菲团队，离开了旧的体系，从零开始创造了一个新的平台，自然可以跳脱原有的一些束缚。而创新总是要承担很大的风险。或许，如果没有很多偶然因素，歼10早就是沈飞的杰作了。

然而，历史没有如果。

3、臭鼬基因

611年轻设计师一直试图建立一个中国臭鼬工厂。

2016年去世的宋院士曾回忆说，“在2000年的一次航空发展座谈会上，很多飞机设计人员觉得，要想加快新飞机型号的研制，必须有一支机动灵活、反应迅速的试制力量。多年来，臭鼬工厂之路被引入中国，但由于种种原因，中国飞机设计师的美好梦想既没有条件，也没有各方面的理解和支持。”[2]

事实上，臭鼬工厂著名的“14条规则”一直包含着一个非常重要的隐藏前提：那就是“用户、承包商甚至员工都必须同意并遵守这些原则”，否则万能的14条规则就会成为一句空话。

臭鼬工厂著名的14条规则

1.臭鼬工厂经理必须被授权在所有方面实际上完全控制他的项目。他应该向部门主管或更高层汇报。(重要的是，项目经理有权就技术、财务、进度或运营事宜迅速做出决定。)

项目经理应对项目拥有完全的管理权力，对部门经理或以上负责。(项目经理必须有足够的权限快速做出决策，无论是在技术、财务、时间周期还是管理方面。)

2.军方和工业界都必须提供强大而小型的项目办公室。(客户项目经理必须拥有与承包商类似的权限。)

军方和承包商方都需要准备小并且有足够权利的项目团队。(承包商方面的项目团队有极高的自治权，则客户方面的项目团队也要有极高的自治权。)

3.必须以一种近乎恶毒的方式限制与这个项目有任何联系的人数。使用少量优秀人员（与所谓的正常系统相比，10%到25%)。（官僚机构制造不必要的工作，必须严格控制。)

与项目有关的人的总数应该严格控制，使用少而优秀的人（与传统相比，只要10%~25%的人)。（官僚主义会带来许多不必要的工作必须严格抑制。)

4.必须提供一个非常简单的图纸和图纸发布系统，具有很大的灵活性进行修改。(这允许制造组织进行早期工作，并在技术风险涉及故障时安排恢复。)

必须提供一个简单的图纸设计和发布的机制，并且要能够灵活的通过它修改设计。(这样能给工厂加工充分预留提前量，并且如果存在技术风险也可以预先准备尽量减少损失。)

5.必须有最低数量的报告要求，但重要的工作必须彻底记录。(负责任的管理不需要庞大的技术和信息系统。)

报告越少越好，但重要节点和工作必须从始至终贯穿记录。(负责任的管理并不是意味着繁多的文档报告。)

6.必须进行月度成本审查，不仅包括已经花费和承诺的费用，还包括项目结束前的预计费用。不要让书迟交90天，也不要让顾客突然超支。(负责任的管理确实需要在现有资源范围内运作。)

每月都要做已花费成本计算和整个项目的成本估算，不要突然给客户一个项目远超预算的惊喜。(负责任的管理包括在有限的资源内运作。)

7.承包商必须被授权，并且必须承担比正常责任更多的责任，以获得项目分包合同的良好供应商投标。商业投标程序往往比军事投标程序更好。(本质上，自由使用最优秀的人才，并在可用的资源范围内运营。)

认真筛选分包商，招标来的往往比军方指定的好。(在有限的资源内充分寻找和利用最好的。)

8.臭鼬工厂目前使用的检查系统已经得到空军和海军的批准，符合现有的军事要求，应该用于新的项目。将更多的基本检查责任推给分包商和供应商。不要重复这么多检查。(即使是商业界也认识到质量是设计，负责任的经营是检验。)

臭鼬工厂现有的检验已经通过了空军和海军的认证，达到了现有军用标准，一定要沿用到新项目上。将基础的检验交给分包商做，不要重复做这么多检验。(即使在商界大家也都认可质量是来自于设计和负责任的操作而不是来自于检验。)

9.承包商必须被授权在飞行中测试他的最终产品。他可以而且必须在初始阶段进行测试。如果他不这样做，他很快就会失去设计其他车辆的能力。(关键，如果要合理地适应新技术和伴随的风险。)

供应商必须负责他所供应的产品在项目各个阶段的测试，直至试飞。他能够也必须从项目最初阶段就进行测试，如果他不这样做，下次招标就没他的事情了。(非常重要，如果有新的技术，那随之而来的风险必须合理转移安置。)

10.适用于硬件的规格必须在签订合同之前就达成一致。臭鼬工厂的做法是有一个明确说明哪些重要的军事规格项目将不会被故意遵守，并因此说明理由，这是值得高度赞扬的。(标准规范抑制新技术和创新，并且经常被淘汰。)

硬件的技术指标在签约前一定要明确。臭鼬工厂会提前明确列出哪些军用规范不会采用，哪些不采用的理由和建议。标准指标会抑制新技术和创新，而这些指标往往已经过时。)

11.为一个项目提供资金必须是及时的，这样合同商就不必一直跑到银行去支持政府项目。(负责任的管理需要了解和自由使用最初投入的资源。)

资助一个项目必须持续下去，这样供应商就不必总是去银行接政府项目。负责任的管理包括自由处置以前承诺的资源。)

12.军事项目组织和承包商之间必须相互信任，每天都有非常密切的合作和联络。这将误解和通信减少到了最低限度。(顾客和生产者的目标应该是一致的：把工作做好。)

军工项目公司和供应商之间要有互信。建立在日常合作基础上的信任可以最大限度地减少误解。客户和厂家的目标要统一起来，才能完美的完成工作。)

13.必须通过适当的安全措施严格控制外部人员对项目及其人员的访问。(即使没有提出程序安全要求，这也是程序经理的责任——一种成本规避措施。)

必须严格控制项目外部联系的人员需要为响应设置安全权限。(这是一个项目经理的职责，即使没有因为资金原因而没有预设安全权限的项目。)

14.因为只有少数人会被用在工程和大多数其他领域，所以必须提供一些方法来奖励好的表现，而不是基于被监督的人员的数量。(负责任的管理和技术操作人员必须得到奖励。负责任的管理不允许官僚机构的增长。)

因为参与项目的工程师和其他人员较少，所以奖金和工资应该根据业绩而不是人员数量发放。管理人员、技术人员和操作人员必须得到奖励，负责任的管理不允许官僚主义的滋生。)

臭鼬管理法的核心特点是建立高度自治的R&D团队，由项目经理全权负责所有问题，全面实现小团队、扁平化管理，让客户提前参与项目沟通。

这种抛开繁杂的日常工作，专注于目标的工作方式，确实给R&D人员带来了很大的自由。但这种相对自由有其局限性。所有旨在消除复杂性和提高R&D效率的“臭鼬管理方法”，如果得不到客户和合作者的认可和配合，都将遭受损失。

臭鼬工厂14条管理规定的成立有几个非常明确的条件：

第一，臭鼬工厂的第一任领导必须是有能力与政府高官打交道的人。凯利约翰逊甚至可以在他全身心投入空军项目时，直接给莱特菲尔德、代顿以及与他相当的军事项目办公室的领导打电话。以便对出现的任何问题迅速做出决定。

1953年，里根总统向凯利约翰逊(右)颁发国家安全勋章，约翰逊夫人在中间。

二是尽可能集中最优秀的人。臭鼬工厂项目是围绕项目经理组织的，项目经理有权完全掌控所有事务。所以臭鼬的项目经理或总设计师往往不是某个领域的专家，而是懂产品、懂技术、懂管理的通才。臭鼬工程师也必须是善于沟通和独立的复合型人才。

XP-80飞机工程师

另一个现象是，臭鼬工厂的高层管理人员没有一个拥有博士学位或管理学位，但所有人都拥有理学学士或工程学硕士学位。换句话说，臭鼬工厂是完全以产品为导向的，不需要能言善辩的销售精英或老练的管理专家，只需要能协调设计进度、控制研发节奏、保持风险与创新平衡的优秀产品经理。

三是小团队、扁平化。臭鼬工厂的研发团队从来不超过30人，子团队不到8人。臭鼬工厂的人认为，过多的人员、繁琐的程序和官僚作风会拖累项目，增加成本，降低产品性能。“出于绝对必要的人，不需要拉进任何人。真正有效服务于设计工作创新阶段的人数与产品的复杂程度成反比。”

臭鼬管理法的另一个成功条件是，它创造了一个能激发员工甚至承包商创新激情和创造力的能源环境。臭鼬领袖认为，“只要你在做你知道怎么做的每一件事，失败也没关系。最重要的是从失败中吸取教训。”

这种文化已经成为臭鼬工厂最重要的组织特征之一。

4、重塑组织文化

虽然凯利约翰逊自己也承认臭鼬管理法对使用环境和条件有限制，但臭鼬管理法的影响远远超出了一个创新样本的意义，它在大环境下早就激发了创新。

洛克希德马丁公司的主要竞争对手麦克道尔的幽灵工厂(后来并入波音公司)是出于对臭鼬工厂的极大尊重而建立的。美国的福特、IBM、杜邦，法国的达索宝玑航空，日本的佳能、本田等公司也在运营中开展了“臭鼬计划”。Attbell Laboratories、IBM的“深蓝”项目和宝马的I项目都是基于臭鼬管理的商业实践。这些小团队由高级产品经理领导，挑选出优秀的年轻人，被赋予开发新产品的目标，并被告知可以忽略任何可能阻碍他们创新的公司规范和标准。

1982年，乔布斯聚集了20名才华横溢的设计师离开苹果系统，在硅谷的地球餐厅后面成立了自己的“臭鼬工厂”。他们的目标是制造第一台麦金塔电脑。两年后，麦金塔(简称Mac)的推出成为个人PC史上划时代的杰作。

乔布斯和早期的麦金塔电脑

2002年，阿里巴巴旗下的一支特殊团队进驻了创业之乡杭州湖畔花园。经过391个日日夜夜的秘密开发，它终于推出了一个网站——淘宝，改变了中国人的购物方式。

马云和湖畔花园的淘宝开发团队

臭鼬工厂的创新管理规则被反复复制到现代商业的每个角落，“臭鼬团队”成为许多高科技公司孵化创新项目的标配。

但我们必须明白，对于像程菲611这样的单位来说，推动臭鼬创新要复杂得多。

不同于消费科技产品的研发，程菲面对的是一个庞大的超级系统。从客户到合作者，极其复杂的沟通体系已经锁定了很多流程，节目创新想要得到各方面的理解和配合并不容易。而消费科技企业面对的是众多的个人客户，主要创新者完全可以凭借自身的号召力实现对客户行为的牵引。

从一个成功的样本到推动整个庞大系统的创新，过程异常艰难漫长，但不能说高层决策者们就此高枕无忧了。事实上，程菲近年来的努力成果是有目共睹的。从一开始歼-10、小龙到了歼-20日，程菲人探索出一条快速研制飞机的新途径。必要时，组织一个灵活快速的R&D团队，或成立一个新的专业研究室，并委托技术总监以重任。这些是程菲设计师从臭鼬工厂获得的灵感。

臭鼬工厂重塑了组织文化，但臭鼬管理法的一些细节在今天的航空工业研发环境下正逐渐失效。

首先，现代高性能飞机的设计要复杂得多。设计团队的规模比以前扩大了10-20倍，合作单位也成倍增加。臭鼬工厂的30人团队理论在某些场景下已经不适用。大团队的协调性、纪律性和严格的要求会在一定程度上与自由创新相冲突。

第二，随着CAD和CAE软件的广泛应用，飞机设计全面进入计算机辅助时代。智能协同流程下，臭鼬管理方式面临重新定义和定位。

从1955年第一架U-2飞机的秘密首飞，到70年代的F-117A隐形轰炸机，到80年代末的F-22，再到20世纪末的F-35，这个阶段可以说是臭鼬工厂的黄金时代。

2000年，洛克希德马丁公司宣布大规模组织架构调整，臭鼬工厂调整为洛克希德马丁公司下属的预研项目部。随着洛克希德马丁公司以平台为中心的业务向系统合成、IT领域和传统业务相结合的新型国防企业的转变，臭鼬工厂作为洛马公司的核心竞争力，使公司能够投标任何从平台到系统、从传统到“网络中心战”的国防项目。

重组后的臭鼬工厂不仅继续承担洛克希德马丁公司新一代战斗机的探索，还广泛拓展无人机、新一代飞艇、巡航导弹等新的研究领域。今天的臭鼬工厂正站在更高的历史起点上，书写着新的传奇。

乐章结尾部

如果说90年代的臭鼬工厂还集中在洛克希德马丁公司的航空部门，那么今天加州的臭鼬工厂正在从事一种高投入高风险的创新，打破条条框框，成为创意精英们充分发挥能力、实现梦想的天堂。

臭鼬工厂从来不想出名。但是臭鼬工厂在20世纪90年代早期变得非常有名[3]。F-117A在“沙漠风暴”中神出鬼没的攻击震惊了全世界，五角大楼发布的关于攻击巴格达的文章通过有线电视迅速传遍了全世界。臭鼬工厂已经不再是绝密组织，甚至逐渐开始在各大航展上积极推广自己的产品，以期赢得更多外界的认可，抢占未来航空市场的先机。

F-117A夜鹰战斗机

从第一任总裁凯利约翰逊到第二任总裁，“隐形之父”本里奇、第三任总裁谢尔曼穆宁、第四任总裁杰克戈登、第五任总裁弗兰克卡布奇诺、现任总裁奥尔顿罗米格，这些“臭鼬工厂”的高层领导从未停止推动创新。

歼20总设计师杨伟院士在2018年的一次演讲中说：“我们是一个大型系统工程。真正的创新不可能来自高层，必须从底层找，从局部到整体。只有整合一个创新的集合，才能真正为整个设备，包括系统做出贡献。”

而中航工业人的创新步伐从未停止，他们让中国的蓝天不断绽放新的惊喜。几乎每一部新作的出现，都是制度创新的强大推动力。当然，变革的动力不仅仅是程菲611。里面有很多故事。